„Mér er drull um vinnu­stað sem er drull um mig“

Sem meðal annars beinir sínum vinnustofum um veikindafjarveru starfsmanna og viðveruvanda að stjórnendunum sjálfum.

Að þeir séu í raun vandinn.

Að minnsta kosti að stór hluti af lausninni.

„Tíð og ítrekuð veikindafjarvera starfsmanna er alltaf einkenni um eitthvað,“ segir Hilja Guðmundsdóttir mannauðsráðgjafi hjá Mental ráðgjöf.

„Ekkert öðruvísi en að ef ég er að snýta mér er það einkenni um að ég sé með kvef.“

Helena og Hilja spyrja:

Erum við í raun og veru að horfa á réttan vanda? 

Eða þurfum við að beina umræðunni meira í þá átt að stjórnendur hafi hugrekki til að líta í eigin barm?

Í Atvinnulífinu í dag og á morgun er fjallað um vaxandi vanda veikindafjarveru á vinnustöðum.

Að vera drull sama

Helena og Hilja segjast gera sér grein fyrir því að auðvitað séu svartir sauðir í þessum málum sem öðrum. Þannig sé það í öllum málum.

„Okkur hugnast það hins vegar ekki að umræðan um veikindi starfsmanna einkennist af því að tala um svarta sauði, letingja, slæmt vinnusiðferði, viðkvæm blóm, platveikindi, illa alið upp fólk og fleira í þeim dúr,“ segir Helena.

Síðustu þrjú árin hefur Mental ráðgjöf boðið upp á vinnustofur fyrir stjórnendur þar sem farið er í gegnum alla þá umræðu sem snýr að viðveruvanda frá a-ö.

„Þar ræðum við auðvitað allt sem snýr að viðverustjórnuninni og mörg fyrirtæki eru með viðverustefnu eða velferðarstefnu sem við förum þá í gegnum lið fyrir lið,“ segir Hilja.

En meira um það á eftir.

Því fyrst er að skilja hvers vegna Helena og Hilja telja brýnt að stjórnendur líti í eigin barm.

„Á vinnustofunum okkar tökum við umræðuna um það hvort stjórnendurnir sjálfir séu mögulega vandamálið, eða í það minnsta stór þáttur í lausninni, frekar en að hægt sé að skella skuldinni á starfsfólk,“ segir Helena og útskýrir:

Því ef reglur eru óskýrar eða ef lítil tenging er á milli starfsfólks og stjórnenda, kemur oft í ljós þegar á reynir að það er engin innistæða til staðar hjá stjórnendum, þegar að því kemur að taka þarf erfiðu samtölin.“

Í þessu samhengi benda Helena og Hilja á rannsóknir sem sýna að stærstur hluti upplifunar starfsfólks á vinnustað, eða allt að 70%, mótast af stjórnandanum. Þetta á við þvert á viðfangsefni – hvort sem um er að ræða samskipti, fjarveru, starfsánægju eða skuldbindingu.

Helena segir að ef stórnendur vilja að starfsfólk sýni helgun, góða hegðun og sé tilbúið til að leggja sig fram fyrir vinnustaðinn, þurfi þeir sjálfir að sýna í verki að þeim sé annt um starfsfólk sitt.

Því annars er hætt við að inneignin sé engin þegar á reynir.

Helena vitnar í 16 ára frænku sína með setningu sem í raun segir allt sem segja þarf - sé staðan sú að traustið á milli stjórnenda og starfsmanns er ekki til staðar:

Mér er drull um vinnustað sem er drull um mig.“ 

Ég geri ekki neitt fyrir neinn…

Helena og Hilja segja það of auðvelda leið í umræðunni að skella skuldinni á til dæmis ungu kynslóðina og tala um að hún sé latari, viðkvæmari, eigi meira við andlegan vanda að stríða og svo framvegis.

Stjórnendur þurfi fyrst að velta fyrir sér aðstæðum á vinnustaðnum, samskiptum, stjórnarháttum, starfsánægju, vellíðan, helgun og allt þar á milli innanhúss hjá sér.

„Því annars raungerist sú fræga setning sem við þekkjum úr Sódóma Reykjavíkur: Ég geri ekki neitt fyrir neinn sem gerir ekki neitt fyrir mig,“ segir Helena.

Það sem Helena og Hilja segja stjórnendur þurfa að gera er að teygja sig til starfsmanna. Sýna að þeim sé ekki sama.

„Oft segja stjórnendur setningar eins og: Það er alltaf opið inn til mín, ég er svo aðgengilegur eða að þeir hvetja fólk til að koma og ræða við sig ef eitthvað er,“ segir Helena en Hilja bætir við:

„Það hefur ekki mikið að segja því þótt dyrnar séu opnar snýst málið frekar um að stjórnandinn þurfi að teygja sig til starfsmanna svo að þeir treysti sér til að leita til stjórnandans þegar á reynir.“

Hilja tekur nokkur dæmi. Öll mjög þekkt:

„Starfsfólk vill ekkert endilega vera að bögga yfirmanninn í tíma og ótíma, ekki síst vegna þess að oftar en ekki er stjórnandinn líka svo önnum kafinn. Stundum vantar líka verulega upp á að starfsmaður upplifi sig geta rætt við stjórnandann; finnst hann ekki þekkja yfirmanninn, ekki fá stuðning frá honum og jafnvel er ekki alltaf heilsað,“ segir Hilja og bætir við:

Þetta þýðir að síðan þegar eitthvað kemur upp á upplifir starfsmaðurinn stjórnandann ekki eiga neitt inni hjá honum. Þegar það koma dagar þar sem einhver vaknar svolítið slappur aukast líkurnar á hugsunarhætti eins og: 

Ég verð þá bara heima í dag.“

Vilja ekki bögga yfirmanninn

Helena og Hilja mæla með aðferðafræði til stjórnenda sem felst í reglulegum innlitum (e. check in). Innlitið felur þá í sér að stjórnandinn tekur stutt samtal við starfsmanninn í 10-15 mínútur mánaðarlega.

Á vinnustofum Mental eru þessi samtöl æfð og kennd. Lykilspurningar eru þá ræddar þannig að stjórnandinn sé alltaf að fá upplýsingar um hvernig starfsmanninum líður, hvernig gengur og/eða hvort eitthvað vanti upp á.

„Rannsóknir þessu tengdar hafa sýnt að á endanum spara þessi innlit stjórnandanum gífurlegan tíma yfir mánuðinn. Því það sem gerist er að fólk bíður oft með samtölin sín þar til innlitið verður,“ segir Hilja og nefnir sem dæmi:

„Ég hef sjálf verið í þessu fyrirkomulagi með Helenu sem minn yfirmann. Og man að ég lærði það mjög fljótt að geyma oft samtöl við hana um ýmis mál, vitandi það að ég væri að fara að tala við hana hvort eð er. Náði þá að spyrja sjálfan mig: Er þetta eitthvað mál sem má bíða? Og ef svo var, beið ég bara með það þar til mánaðarlega innlitið okkar fór fram.“

En talandi um að yfirmenn séu oft svo önnum kafnir; hvernig mögulega eiga þeir að komast yfir það að taka svona innlit með hverjum starfsmanni mánaðarlega?

„Við lagskiptum þessu því í raun er það svo að stjórnandi sem er með til dæmis 22-23 starfsmenn getur ekki bætt þessu við sín störf,“ segir Hilja og líkir því um leið við almenn viðmið úr skólakerfunum; að hver kennari sé með takmarkaðan fjölda nemenda á sinni könnu.

„Innlitin eru því þjálfuð allt niður í vaktstjóra þannig að í raun er framkvæmdastjórinn kannski að taka innlitið við sína svæðisstjóra, sem síðan taka innlitin við verslunarstjórana sem síðan sjá um innlitin við vaktstjóra og svo koll af kolli.“

Nokkur atriði séu þó einkennandi íslensk sem geti skapast vandi miðað við það sem víða þekkist erlendis.

„Á Íslandi er það lenska að stjórnendur fá oft ekki svigrúm til að vera stjórnendur nema í hjáverkum; svo mörg eru verkefnin á þeirra könnu. Stundum eru bestu sérfræðingarnir líka gerðir að stjórnendum því það er eina starfsþróunarleiðin innan vinnustaðar. Besti sérfræðingurinn er hins vegar alls ekkert alltaf besti stjórnandinn,“ segir Helena og bætir við:

„ Það ríkir einhver hræðsla á Íslandi við að setja stjórnendum skýran ramma. Líkt og hver leiðtogi hafi algjört sjálfdæmi um hvernig hann leiðir og stýrir, sem ætti alls ekki að vera raunin. Sem forstjóri eða atvinnurekandi vil ég sjá samræmi í stjórnun, þannig að starfsfólk geti gengið að sömu stjórnarháttum og að gerðar séu skýrar og eðlilegar kröfur til stjórnenda.“

Helena segir að erlendis sé algengt að þetta sé einmitt á hinn veginn.

„Ef til dæmis er gert ráð fyrir mánaðarlegum innlitum er stjórnendum settur skýr rammi um framkvæmd þeirra og þeim veittur stuðningur til að halda þeim úti. Mannauðsdeild getur þar fylgt ferlinu eftir og tryggt að það haldi sér í sessi,“ segir Helena og nefnir dæmi um erlend fyrirtæki þar sem regluleg samtöl hafa verið hluti af menningunni í langan tíma.

„Stundum hefur fólk rætt við yfirmanninn sinn um eitthvað við kaffivélina og fengið jákvæðar undirtektir en síðan gerist ekki neitt. Engin eftirfylgni og engar breytingar. Það eru því ekki miklar líkur á að starfsmaðurinn fari að teygja sig aftur til stjórnandans með eitthvað samtal. Stjórnandinn þarf hins vegar að teygja sig til starfsmannsins og þar er ekkert síður mikilvægt að honum sé þá kennt að fylgja eftir hverju samtali líka,“ segir Hilja.

Eftirfylgni samtala er því líka kennd á vinnustofunum og til þess að eftirfylgni sé raunhæf er aftur á það minnt að hver stjórnandi sé þá ekki með of marga starfsmenn á sinni könnu; það gerir öll áform um eftirfylgni einfaldlega óraunhæf.

Þegar upp kemur vesen...

Helena og Hilja segja að auðvitað snúist verkefnið um viðveruvanda á vinnustöðum um miklu fleiri mál en aðeins það að stjórnendur líti í eigin barm. Horfa þurfi á verkefnið heildstætt.

Miðpunkturinn sé samt alltaf líðan starfsmannsins.

En eru mánaðarleg samtöl ekki svolítið ört?

„Ekki endilega,“ svara Helena og Hilja í kór.

„Það getur verið vel þess virði að hafa átt 10 mínútna innlit við starfsmann, einu sinni í mánuði í sjö mánuði samfleytt, án þess að í þeim samtölum komi nokkuð markvert fram. Því hvað ef síðan kemur í ljós að á áttunda mánuði að eitthvað hefur komið upp? Jafnvel eitthvað mál innanhúss, eins og samskiptavandi, sem þarf að taka á,“ segir Hilja og bætir við:

„Þá eru það í raun samtölin alla mánuðina á undan sem mynduðu inneignina þannig að þegar að því kemur að eiga erfiða samtalið á stjórnandinn auðveldara með það en ella hefði verið.“

Að eiga erfiðu samtölin eru hins vegar oft sá liður í stjórnun, sem flestir stjórnendur hræðast, draga á langinn eða forðast.

„Við æfum erfiðu samtölin á vinnustofum en nálgumst þau þannig að æfa stjórnendur í því sem við köllum „hugrökku“ samtölin,“ segir Hilja og skýrir út:

„Því oft er það óttinn við að samtalið verði erfitt sem gerir það að verkum að stjórnendur forðast að taka þau. Með því að vera með handrit að þessum hugrökku samtölum, þar sem stjórnandi hefur í raun lært hvaða atriði það eru sem þarf að kalla fram í samtalinu, kemur oftast í ljós að erfiða samtalið verður líklegast ekkert svo erfitt eftir allt saman.“

Helena kinkar kolli Hilju til samlætis en bætir við:

Stjórnandinn þarf samt alltaf að eiga inneign fyrir samtalinu.“